François Bert : « Le temps des chefs est venu ! »

Se procurer le livre sur AmazonFrançois Bert, saint-cyrien, ancien officier parachutiste à la Légion étrangère, fondateur du cabinet Edelweiss RH où il a élaboré une méthode unique autour du leadership, vient du publier un manifeste intitulé Le temps des chefs est venu. En quelques pages bien écrites et qui se lisent vite, il nous livre son diagnostic sur les personnalités politiques françaises, à l’aune de l’image du chef.  Brossant, dans un premier temps, un rapide portrait de la personnalité des présidents qui se sont succédés au cours de la Ve République, l’auteur va bien au-delà des opinions ou des partis politiques, pour dégager les traits de caractère de ce qu’il appelle un vrai chef ou un meneur d’hommes. A quelques jours de l’élection présidentielle française, nous avons voulu l’interviewer pour qu’il nous dise aussi ce qu’est bon leader de l’évangélisation : passionnant !

Anuncioblog : Pourquoi ce livre ?

François Bert : J’ai envie de vous répondre : « Parce que le moment est venu… ». Le passage à l’écriture fut moi pour la combinaison de deux facteurs : l’observation, avec un degré de répétition qui confine à la règle, d’un nombre tel d’erreurs de casting dans les sociétés que j’accompagne que la comparaison avec la politique est devenue soudain évidente ; ce livre devait être au départ technique avec une quatrième partie sur la politique et celle-ci a finalement pris le pas sur le tout ; l’intuition, à force d’écouter les signes des temps, que nous arrivions un moment de bascule nette de la vie politique : essoufflement et discrédit du pouvoir médiatique, paroxysme de la non décision, de la communication absconde et de l’inconséquence comportementale avec François Hollande, rejet massif du personnel politique, renversement des idoles (défaite de Clinton, victoire du Brexit, mise hors course de Sarkozy, Juppé, Valls, etc.)

A quoi distingue-t-on un bon leader ?

F.B. : Un bon leader ne se distingue pas d’abord parce qu’il sait entraîner du monde derrière lui mais parce qu’il sait où il va. Avoir les deux est idéal mais à tout prendre mieux vaut être suivi à force de donner la bonne orientation que de plaire tout de suite avant d’égarer tout le monde. Et savoir où aller, ce n’est ni une idée fixe ni un besoin de consensus mais bien une écoute silencieuse de l’environnement pour décider de l’étape et du cheminement.

En prenant une image géométrique on peut dire qu’il y a deux sortes de leaders : les leaders centripètes et les leaders centrifuges.

Les leaders centripètes arrivent à générer une énergie forte autour d’eux mais sur la base uniquement d’une recherche d’affection (cf. Sarkozy) ou d’accord sur les idées (cf. de Gaulle). La difficulté va se créer sur la durée : d’une part parce que ce mode d’interaction crée des clivages forts (faire partie de la mission = être dans l’intensité relationnelle que je demande/être d’accord avec moi) et d’autre part parce que l’aventure menace à tout moment d’aller dans le mur parce qu’elle ne colle pas aux évolutions du contexte.

A l’inverse les leaders centrifuges raccordent l’énergie qu’ils savent mobiliser non pas sur leur personne mais sur la mission. Ce qui les fait avancer c’est la compréhension des étapes à suivre et des décisions à prendre pour que, malgré les inévitables variations brusques du contexte, la mission continue d’être réalisée. Dans ce mode de fonctionnement chacun est employé « autant que/pas plus qu’» il ne concourt à la mission : ce n’est donc pas son affection qui est recherchée, encore moins l’accord intellectuel sur des convictions mais sa capacité à faire, sa contribution au succès collectif.

Un bon leader (centrifuge) se distingue par la manière dont il sait employer tout le monde sans créer de clivage et à pouvoir éventuellement disparaître de la mission sans casse car la dynamique lancée autour de la mission et non autour de lui ne s’arrête pas à sa disparition. Ce fut notamment le génie capétien.

Les candidats officiels à la prochaine élection présidentielle représentent-ils selon vous de bons leaders, et pourquoi ?

F.B. : Hélas non et c’est bien pour cela que j’appelle un renouvellement quasi-complet de la classe politique. La campagne nous l’a bien montré : nous ne sommes même plus aux débats sur les programmes (qui sont pour moi déjà en grande partie une fausse piste : ils sont un argument de vente bien plus qu’une réalité de l’exercice futur du pouvoir) mais au fond du cloaque « affaires et potins », dans la comparaison des scandales et des costumes, dans une « barbichette » d’honorabilité et de cathodicité.

Les « affaires » de François Fillon sont un double enseignement : d’une part ils ont poussé la logique partisane à son comble (nous avons vu fleurir une kyrielle d’analyses comparatives du style « untel aussi emploie sa femme », «  et Julie Gayet elle a coûté plus cher à l’Etat », «  et le patrimoine d’untel est beaucoup plus élevé que déclaré », etc. : tous arguments absolument insignifiants sur le sujet puisque est en jeu non pas l’irréprochabilité relative du potentiel président (même si le niveau global est affligeant) mais sa capacité à faire) ; d’autre part elle a donné à François Fillon l’occasion de se démarquer sur un sujet intéressant : la capacité à traverser les crises et à décider dans l’incertitude. Reste la vision, nous en parlons plus loin.

de Gaulle, Pompidou, Mitterrand, Chirac, Sarkozy, Hollande, Marine Le Pen, Macron, Fillon : qu’est-ce qui les distingue sur ce plan ?

F.B. : J’aborde les personnalités sous deux angles complémentaires : je regarde d’abord ce que j’appelle le « moteur de personnalité » ou intelligence dominante et l’«énergie fondamentale » ou position dans l’action.

Pour faire simple il y a trois moteurs de personnalité : selon l’image biblique nous sommes tous « prêtres, prophètes et rois » mais il y a bien des « prêtres » (ou relationnels : intelligence dominante du lien), des « prophètes » (ou cérébraux : intelligence dominante du contenu (idées, avis ou expertises)) et des rois (ou chefs naturels : intelligence dominante des contextes et donc de la décision).

Il y a ensuite l’énergie fondamentale, à savoir ceux qui sont en « impulsion » (auto génération de la vision) et ceux qui sont en « réaction » (vision qui se fait au contact en complément d’un chef ou d’un groupe).

On peut considérer qu’un leader est un « roi » en impulsion. Nous n’en avons pas aujourd’hui dans les candidats présents et nous en avons eu deux par le passé : Pompidou et Mitterrand.
François Fillon est un « roi » en réaction, ce qui veut dire qu’il a la capacité à mettre en œuvre une politique dans un cadre prédéfini mais se montre léger dans la vision, qu’il ne peut pas élaborer sans l’appui d’un groupe. C’est en cela qu’il se montre influençable dans les jeux d’alliances et les sujets de fond et a davantage le profil d’un premier ministre que d’un président.

Dans les « prophètes » nous avons eu un président en impulsion, de Gaulle (vision auto-générée mais manquant de discernement à un certain nombre de moments cruciaux) et un autre en réaction, Giscard (planificateur rigide obsédé par l’idée de plaire à gauche). Dans les candidats, Macron est aussi un « prophète » en réaction, plus agitateur d’idées que planificateur, une sorte d’ « arrangeur » musical qui n’est ni compositeur, ni chef d’orchestre. Avec des différences notables Hamon et Mélenchon font partie de la même catégorie.

Dans les « prêtres », nous retrouvons en « impulsion » Chirac et Sarkozy et en « réaction », là aussi avec des différences notables, Hollande et Marine Le Pen (et aussi Nicolas Dupont-Aignan). Là où Hollande est un obsédé du consensus quitte à ce que ce soit sur rien, Marine Le Pen est obsédée par l’allégeance affective, quitte à élargir sans cesse le rayon de ses causes, qui sont pour le coup consistantes et marquées.

Que faut-il espérer pour qu’émerge en France de nouveaux leaders politiques ?

F.B. : Il faut espérer, et c’est l’objectif de ce livre, qu’une conscience collective et individuelle se prenne sur l’erreur de casting qu’a produit depuis tant d’années la logique émotionnelle, idéologique et court-termiste des médias.

Ce que j’appelle notamment de mes vœux à la fin du livre est que puisse se faire une sorte de pré-désignation des bons leaders dans la population civile. Il ne s’agit pas de composer les listes différemment pour varier les origines mais bien de revenir au réflexe instinctif des aristocraties primitives, celui qui amène à se tourner vers ceux dont on sent qu’ils pourront nous amener au but.

L’exemple historique que j’aime à donner est celui de la guerre de Vendée : les paysans vendéens ont, par temps de crise, su aller chercher avec un taux de succès assez incroyable l’ensemble de leurs chefs naturels, qu’il soit nobles (Charette, La Rochejacquelein, Lescure, Bonchamps…) ou roturiers (Cathelineau, Stofflet,…).


Vous citez sainte Jeanne d’Arc : était-elle un bon leader, et pourquoi ?

F.B. : Sainte Jeanne d’Arc trichait un peu car elle avait un « Wifi » céleste… Cela étant dit, elle en a en effet tout du leader : l’écoute d’abord, qui l’amène au discernement, la vision claire des enjeux, des nœuds de blocage et des lieux de bascule de l’action (manque de confiance en soi du roi, importance du sacre, enchainement sans répit des batailles,…), enfin l’élan et le courage utiles à donner à ses intuitions le débouché correspondant.

Jeanne est aussi éblouissante dans son procès que dans ses combats. La présence d’esprit qu’elle a face à ses juges est une très belle illustration d’un esprit consumé par la mission et en même temps tout à l’écoute de l’environnement. C’est une continuité de fulgurances de bon sens, de présence et d’autorité pleine, de « discernement opérationnel » comme j’aime à le nommer : ce qui fait qu’on colle à l’enjeu au lieu de s’embarquer dans les idées pures ou les émotions vaines.

Jeanne est leader enfin dans tous ses doutes : un chef passe ton temps à douter, à s’interroger, à faire mouliner dans sa tête des scénarii de crises possibles car il doit se préparer à décider en  toute éventualité.


Si l’on transpose cette définition dans la sphère catholique, concernant la mission première de l’Eglise, l’évangélisation : quels sont les caractéristiques d’un bon leader de l’évangélisation ?

F.B. : Jeanne m’offre une transition de choix : « Les hommes d’armes batailleront et Dieu donnera la victoire » dit-elle. Un bon leader d’évangélisation (comme un bon leader tout court) doit commencer par ce constat : il n’est pas maître de la victoire. Son job c’est le combat.
Il doit ensuite s’inspirer de deux qualités que j’évoquais en début d’interview pour qualifier le leader : savoir entraîner derrière soi et savoir conduire au bon endroit. Cela veut dire concrètement qu’il doit au maximum comprendre la personnalité des gens pour bien les employer et lui-même bien se compléter dans ses manques ou faiblesses ; il doit par ailleurs se mettre régulièrement en retrait pour pouvoir intervenir au bon moment et à bon escient.
L’expérience de l’évangélisation montre que nous ne sommes que des passeurs, des serviteurs inutiles placés aux bons endroits. Notre mission individuelle et a fortiori celle de celui qui nous emploie et de se mettre en présence de Dieu comme du contexte pour écouter ce qui s’impose au déroulé la mission par-delà la planification initiale.

Enfin un bon leader est garant de la mission et à ce titre il doit davantage chercher à être juste que gentil. Il doit donc se tenir à une juste distance relationnelle de chaque membre du groupe pour être le chef de tous et non le chef d’une bande, le facilitateur de l’action et non le G.O. de la relation.

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